一、中企“走出去”的背景

1、中资企业“走出去”是理所当然

近几年来，随着中国经济的迅猛发展，越来越多的中国本土企业开始走出国门，将中国好的产品与服务来带到全世界，特别是传统制造企业比如家电、家居行业，以及新兴高科技企业比如新能源汽车、光伏、电子行业。

中资企业“走出去”有下列四个原因：

（1）国际化与市场扩张

“走出去”可以帮助企业进入新的国际市场，提升国际竞争力，扩大市场份额的同时解决产能过剩的问题。

（2）资源需求和技术创新

在全球化的今天，中国企业在某些资源上仍旧需要与海外公司紧密合作。通过合作不仅可以帮助企业获取更多的资源，确保供应链的稳定，同时也可以通过与境外公司的技术交流获得技术创新。

（3）分散风险

一个企业若只在一个国家经营的话，可能需要面临与承担各种各样的风险。而企业通过在多个国家开展业务，可以降低对单一市场的依赖性，分散经济和政治风险。

（4）国家政策的支持

这也是最重要的一点，国家通过一系列的倡议与政策，如“一带一路”倡议，提供财政支持，降低融资成本，简化审批程序等鼓励企业“走出去”。

2、中资企业出海的阶段与方式

当前大部分企业出海主要有两种形式，分别是自身发展与并购发展。

（1）自身发展，即依赖于自身力量，逐步在海外扩张自己的业务。共分为以下四个阶段：

·海外代理商阶段（初级阶段）

该阶段业务模式主要依托海外的代理商去做销售。其供应链模式，即在国内生产产品之后，把该产品卖给海外代理商，由代理商做中间商来卖给海外客户。

但是这种模式并不是真正意义上的“走出去”，自身企业的客户对接与发展均完全依赖于海外代理商，代理商的发展意愿与发展能力也均会制约公司在海外的发展，所以公司进一步发展海外业务，必须相应进入到第二个阶段。

·海外子公司建设阶段

该阶段业务模式为在海外注册子公司招聘当地员工或者外派员工，通过员工去对接客户，在拿到订单之后依托于代理商进行销售。在初期阶段也是受限于未能打开这一渠道以及其它成本因素，所以有些公司会采用上述方式进入该阶段。

·海外子公司的自营阶段

海外公司从国内进口产品与货物，并在当地进行直接销售，即国内生产海外销售。在该模式之后该公司在真正意义上实现了国际化。

·海外供应链阶段

由于考虑供应链的实效性，快速满足客户需求以及未来节约物流成本等因素，企业经过一系列评估之后会选择在海外设立工厂和配套供应链，即在海外生产并在海外进行销售。

（2）并购发展。并购是指一家公司为了获得被收购公司的相关资源比如渠道、品牌、技术产能、人才资源等，会选择直接收购海外公司，以快速打开国际市场。

与自身发展不同，并购发展非常迅速，但在该方式下，也会遇到各种各样的问题。自身发展当中，我们更多需要关注的是财务管控的一些方面，比如如何做好出口退税、如何管好海外的应收与存货，如何保证海外税务审计合规等。而在并购发展下，财务管控更加复杂，必须保证总部战略能够在当地得到执行，这也是重点。

二、中企海外并购概览

1、中资企业海外并购的现状和趋势

根据安永发布的《2023年上半年中国海外投资概览》报告，可以看到在最近几年，中企宣布的海外并购金额在疫情发生后存在一些波动，但基本上处于比较平稳的态势。2022年全年的中企海外并购共发生545宗，金额为317亿美元。在2023年上半年并购共发生224宗，金额为117亿美元，与2022年上半年基本保持持平。

按行业来看，并购主要集中在电力与公共事业、金融服务以及先进制造与运输行业；按区域来看，欧洲、拉美和北美是并购发生的主要区域。

2、中资企业海外并购的主要形式

中资企业海外并购存在各种各样的形式，在此主要列举以下三种：

（1）股权收购

通过购买目标公司的股权来获取控制权。包括全部股权收购（全资收购）或部分股权收购。如美的收购库卡的案例。

（2）资产收购

企业购买目标公司的特定业务或资产，而不是购买整个公司。这种方式允许企业选择并购其感兴趣的特定业务或资产。在这种模式下公司只承接资产而不用承接负债。如联想收购IBM的个人电脑业务，是该种形式下的典型案例。

（3）成立合资企业

企业与目标公司在国外设立合资企业，共同出资并共同管理。这种合作方式允许企业分享风险和资源。

三、海外并购的财务管控要点

1、中资企业海外并购的整合领域

并购容易，并购后的管理却并不简单。被并购企业与收购企业，往往存在完全不同的发展历史以及管理文化。如何将被收购企业彻底融入收购企业并实现1+1>2的目标，确实涉及到方方面面的问题，参考过往自身案例以及学者研究，我将海外并购之后需要整合的内容归为以下五大领域。

（1）企业战略

主要涉及如何与被收购企业确定经营目标，如何实现协同效应，还包括实现协同效应的路径，以及一些资产整合问题。

（2）管理制度

包括经营管理制度的整合、人事制度的设计与导入、信息系统的开发以及企业内部流程的整合等等。

（3）企业文化

涉及到企业理念的再构造、合作同一性的推进、人才定位与培养以及促进进一步的交流协作的计划制定。

举例说明:我们集团之前曾收购了一家成立50多年的法国企业，收购结束之后并未对管理层进行更换，但是真正在进行管理时，我们发现与这些管理层观念之间存在冲突，并且对工作造成了很大的困扰。比如在财务方面我们要求被收购企业必须准时准确地出具财务报表。但是其管理层的操作并不完全符合我们的要求，财务报表出具时间可能会有延迟，在准确性方面也只会保证在年度税务申报，或者是年度的财务审计过程中将账做平。为此我们与对方也进行了一些深入的沟通，让对方逐步感受到我们不是在管束而是在帮助他们，也让对方真正理解到财务的真实价值所在，在真正体悟到一些实际作用之后，对方也会最终接受我们集团的做法以及操作模式。

（4）组织结构

在收购之后，集团会对被收购企业进行组织结构的调整、职务权限的再定义以及人员配置的调整。同时也涉及如何安置被收货企业的管理层，是否需要从集团外派相关管理人员等等。

（5）业务流程

主要涉及供应链（采购，生产，物流）的整合以及市场营销系统（渠道，品牌资源）的整合。

2、中资企业海外并购的主要挑战

大多数并购整合过程都不是一帆风顺的，总是存在并购不达预期的情况。最关键的因素是由于整合战略不清晰，从而导致很多难以预料的问题，比如在整合过程中造成了关键人才的流失，沟通不当导致了冲突等等，这些都会导致并购整合的失败。所以一个清晰的整合战略是并购整合的开始，也是最关键的因素。

3、中资企业海外并购的整合战略选择

（1）两个思考维度

如何选择适当的并购整合战略呢？一般情况下，需要参考业务协作度与集团参与度两个维度。

业务协作度是指被并购企业与集团或者中国企业在业务上是否有较大的一致性与协同性。比如被并购企业主生产水龙头，集团主生产浴缸的，两个产品均可以应用在卫生间场景，从这方面考虑两者间存在一定的协同度。若需要得到具体协同度多少，就要从两个公司的生产流程、客户渠道等维度进行详细分析从而得出结论。

集团参与度是指集团在多大程度上参与被并购企业的日常经营管理。并购整合是一个很复杂的过程，需要集团有足够的人才储备和资源来参与被收购企业的经营管理，应对整合过程中发现的各种问题。比如对被收购企业进行了人员优化，那这个职位空缺，集团是否可以快速找到合适的人选填补职位空缺，从而避免对业务的影响。

（2）三种整合战略

根据业务协作度和集团参与的程度，可以把整合战略分为三种，分为弱管控、中管控以及强管控。

弱管控（财务运营）

集团仅关注被收购公司的业绩表现和财务回报，被收购公司独立负责各个环节的运营，其运营各项权利集团完全授权。在这种模式下，集团对被收购企业的管控是最弱的。

中管控（战略运营）

在该模式下，集团更看重的是战略而不是日常运营，集团主导战略制定并在运营层面上细化战略目标，包括制定年度计划、产能规划以及大客户计划等等。但是集团不会干涉太多被收购企业的日常经营管理。被收购企业主要在集团的指导和监督下开展日常业务经营，具有一定的权限，所以称为中管控模式。

强管控（直接运营）

集团不仅管控战略方向，而且直接执行战略，统一管理并运行核心价值链的各个环节，包括研发、生产、物流以及销售等等。被收购企业没有过多权限，更多的是按照集团要求开展日常工作。

4、中资企业海外并购的财务管控要点

在选择并确认适当的并购战略之后，下一步就要对并购进行战略实施与管理。财务管控要点主要涉及管人管事管财三方面。

（1）人

弱管控：一般会保持原有的财务团队和汇报关系不变。在弱管控战略下，集团只需要财务汇报，不需要在业务和管理过程中做太多的干涉。

中管控：集团需要参与战略控制，所以要改变被收购企业的财务负责人的汇报关系，比如被收购企业的财务负责人直接向本企业的业务负责人汇报以外，还要向集团的财务进行汇报，这样也加强了双方之间的信息交流。

强管控：一般会直接更换财务负责人，由集团直接进行委派。

（2）事

主要涉及业务流程还有审批权限设定等等。

弱管控：集团不直接参与日常管理。被收购企业往往会保留现有的业务流程和经营管理汇报模式。

中管控：集团不参与日常管理，但被收购企业需定期向集团汇报，集团通过协调资源等来解决问题，促进协同。

强管控：集团直接参与日常经营管理，重大事项均需集团审批方可进行。

（3）财

这个方面主要涉及钱、税、账、表。

弱管控：

被收购企业会保持现有的资金，税务，账务处理和财务报表模式。

中管控：

钱：银行账户对接集团资金平台，集团实现“可视化”管理。被收购企业的银行账户自身进行直接管理，其一举一动受到集团的监督。比如有些大型企业会要求被收购企业银行账户对接集团资金平台，集团实现“可视化”管理。

税：集团和被收购企业一起策划税务的风险管理以及相关的税务筹划等。

账：被收购企业保持现有财务流程。

表：被收购企业的一般会按集团要求和格式出具报表。

强管控：

钱：被收购企业没有使用权，相关银行账户直接由集团管理。所有支出均由集团资金部门统一审批，统一支付。

税：由集团统筹管理税筹方案。相关的税务风险也是由集团的统一安排人员来直接对接。

账：被收购企业纳入集团的财务共享服务中心范畴里。

表：被收购企业按集团要求和格式出具报表。

当然，在实际工作中，我们遇到的环境可能比上述提到的更加复杂。所以，要根据实际情况，选择适当的管控措施。除某些基金公司外，大部分的实业公司，会选择有一定的业务协作度的标的企业来进行收购。所以，收购企业一般不会采取弱管控模式，而是会选择中管控或者强管控模式。至于管控力度到底有多大，这要依赖于集团自身的人才储备能力和相关资源。

四、管理会计在并购整合中的重要作用

结合IMA管理会计能力素质框架，管理会计可以在并购整合中起到如下价值：

（1）领导力方面

管理会计可以帮助企业管理者利用良好的沟通技巧和协调能力、谈判能力以及跨文化的管理能力来解决沟通问题，带领团队走出困境。

（2）战略、规划和绩效方面

管理会计可以帮助识别整合机会点，帮助业务领导确定我们的整合战略和实施路径，并在整合过程中，进行监督和控制以确保整合的顺利进行。

（3）报告和控制方面

集团必须要对被收购企业的相关财务做适当的管控。所以管理会计在实现对被收购企业会计核算和报表规则的管理以及内控流程和制度的管理，以及税务筹划的管理等方面都起到了不可或缺的重要作用。

（4）商业敏锐度和运营方面

管理会计可以帮助专业人士熟悉和具备所在行业的相关知识，熟悉行业的发展情况，帮助业务领导设计商业模式和规划盈利点。

（5）技术和分析方面

管理会计能够帮助专业人士做好被收购企业信息系统的蓝图设计，包括如何与集团的信息系统进行整合，以及如何管理和统一数据规则等。

（6）职业道德和价值观方面

管理会计要求专业人士在并购整合过程中，一定要守住法律和道德底线，进行合规的经营。

就我个人经历来讲，管理会计对我的职业生涯成长也有很大的帮助。我本身是学经济学专业，第一份工作是做集团财务报表合并，但是在我接触管理会计之后，我意识到管理会计对业务会起到更大的作用，所以我逐步转向管理会计进行转型。在这个过程中，有以下几个点需要引起我们的重视：

第一，管理会计需要拥有强大的业务思维去概述，去帮助业务发现经营中的问题，同时从财务视角提供解决方案。

第二，要懂得如何与业务进行相处。特别是业务对财务做法不理解或者不认可的时候，必须要有一个良好的沟通和协调能力去说服业务接受财务的观点。