基于高效财务团队的内涵打造符合财务转型需求的财务团队。

在企业运营环境日益复杂、时代红利逐步消退的背景下，越来越多的企业管理者对财务职能提出了更高要求。财务不再只是负责合规与核算的“后勤部门”，而应转型为推动战略落地、优化资源配置与控制风险的“价值中枢”。实现这一角色跃迁的前提，是打造一支真正高效的财务团队。

“高效财务团队”的内涵与期待

对于企业成功运营，华为公司创始人任正非曾这样总结：“方向大致正确，组织充满活力”。这一理念可理解为：企业的成功=战略×组织活力。其中，战略由企业最高决策者（一号位）主导，受外部环境影响较大，具有显著不确定性；而组织活力则更多体现在企业的运营能力上，依赖于全体员工的执行力，相对更具确定性。

对于处于充分竞争、缺乏垄断优势的企业而言，提升运营能力已成为继时代红利之后的核心竞争要素。当下所倡导的“降本增效”，本质上正是运营能力的一种体现。需要强调的是，降本增效并非单纯压缩开支，如冻结招聘、减少差旅、削减福利等，更重要的是通过成本结构性优化和运营效率提升等，增强组织整体的竞争力和持续发展能力。

在这一背景下，越来越多的企业领导者尤其是首席执行官（CEO），期待财务部门跳出传统的会计核算与报表编制范畴，成为具备战略视野的高效团队，深入参与企业经营管理，包括战略规划、成本分析、资源配置等方面，成为推动降本增效和支撑企业可持续发展的关键力量。

相关研究数据也印证了这一趋势。麦肯锡在2022年的全球CEO调研中指出，超过80%的企业将成本优化列为未来三年的关键战略之一；Gartner于2023年发布的CFO调查显示，76%的财务领导者将提升运营效率作为首要任务；德勤在其2023年全球财务转型研究报告亦指出，85%的企业正在推动财务团队从传统后台支持角色向战略合作伙伴角色转型。

这些变化也引发一个更为本质的问题：何谓“高效的财务团队”？对此，不同视角会得出不同答案。许多财务人员倾向于从专业职能角度理解“高效”，而笔者认为，更具现实意义的切入点，应当是站在CEO的立场来审视这一问题。CEO对企业的最终经营结果负有直接责任，CFO等财务负责人亦承担着协助企业实现经营目标的重要职责。尽管企业所处行业、产品类型、商业模式不尽相同，但所有经营成果最终都会反映在三张财务报表中。因此，从CEO视角出发，CFO与财务团队的使命便是协助管理层“做好报表背后的经营”。

从这一出发点来看，CEO视角下的高效财务团队应体现在以下三个方面：

1.战略支持的高效：财务团队应能深入参与企业战略制定，提供准确的数据分析和预测支持，协助设定可行的财务目标与预算。财务数据不仅用于复盘，更应作为战略判断的重要依据。

2.资源配置的高效：在企业资源有限的情况下，财务部门应通过精细化的成本管理与预算统筹，优化资源流向，减少无效支出，保障关键业务和战略计划的有效落地。

3.风险管理的高效：财务部门应建立健全的风险识别与预警机制，能够及时发现潜在问题、提出应对策略，从而帮助企业降低不确定性，提升经营的稳定性。

这三方面构成了高效财务的核心内涵，也是支持企业内生式发展不可或缺的组织基础。

与“高效”形成鲜明对比的，是企业在日常经营中常见的“低效”问题，主要体现在以下几个方面：

1.形势误判：财务数据不准确或预测失误，导致企业在投资、运营等环节决策失准，从而增加整体经营风险。

2.决策滞后：财务数据产出滞后是较为普遍的现象。例如，上月的数据要到本月中旬才能整理完成，严重影响企业的复盘节奏与市场响应速度，甚至可能错失关键机会。

3.流程掣肘：财务流程僵化、与业务协同不畅，不仅影响组织运行效率，还可能挫伤员工积极性。典型如繁琐的报销流程，常常成为内部抱怨的来源。

4.战略脱节：财务团队若缺乏战略视角，无法参与增长机会的识别与分析，就难以为企业发展提供有力支持，长期来看会削弱企业整体的竞争力。

如何衡量财务团队是否高效

我们可以从两个维度来理解高效这一问题（见图1）：

图1的左侧聚焦于财务团队自身的运行效率，如关账的天数、单据的处理速度、完成报告的天数等。这些指标多为内部可控，可通过费率、周期、人效等量化手段进行评估。

图1的右侧则着眼于财务对企业整体经营结果产生的影响，包括营运资金周转效率、风险控制成效、资源配置质量等。这些内容虽不易量化，但却更能反映财务工作的价值与战略意义。

虽然“效率”更容易衡量，但真正决定企业财务价值贡献的，是“效果”。如果财务团队能够在成本结构优化、资金使用效率提升、资源分配合理性等方面发挥实质作用，其所创造的价值远高于内部流程的节省。以营运资金优化为例，其涵盖应收账款、应付账款、库存等多个环节。若财务团队能够牵头整合推动，即便仅将周转周期提升五天，也可能为企业释放大量现金流，效果远超部门内局部效率的改进。当然，不同行业和企业对优化效果的期望不同，因此，是否高效还需结合具体背景与目标进行评估。

也正因如此，有财务人员可能会提出疑问：某些优化结果并不完全由财务部门主导，即便财务团队提出了合理建议，也未必能够顺利落地或产生可见成效。那么在此情形下，财务团队是否仍应被视为高效？

这就引出了一个需要特别厘清的核心概念：高效的财务≠高效的财务团队。

“高效的财务”是一个更为宏观的概念，它不仅涉及财务团队的工作效率，更体现为一种企业层面的财经文化、思维方式与行事风格。它表现为企业是否尊重数据与事实，是否具备目标导向意识，是否在组织内部建立清晰的责权利体系，以及是否真正对财务结果负责。这些要素往往并非财务团队自身所能决定，更多取决于组织整体氛围，尤其是一号位的态度与推动。

相比之下，“高效的财务团队”是一个更具象的概念，重点关注财务团队自身的组织构建、流程管理、目标执行等方面的能力。

“高效的财务”与“高效的财务团队”虽相关联，但并不处于同一逻辑层级，因此不能简单等同。可以用一句话形象地概括二者的关系：一流的财务无法挽救三流的业务，但一流的财务加上三流的业务，可能使企业整体达到二流水平。换句话说，即便业务本身尚不具备强大竞争力，只要配备一支具备系统思维、良好执行力和风险控制能力的财务团队，企业整体运营依然有机会得到实质性改善。

对于财务管理者而言，具备将“高效的财务”与“高效的财务团队”区分并“解耦”的意识，是一项非常关键的认知能力。这种认知不仅有助于缓解团队在面对结果不可控时的心理压力，也有助于降低内部不必要的精神内耗。在实际工作中，财务负责人应清晰划分哪些是团队能够主导和优化的事项，哪些受限于组织环境或外部条件，进而专注于提升可控范围内的执行水平。此外，这种解耦思维也有助于团队成员更理性地看待结果与过程之间的关系，避免陷入“对结果负责却无能为力”的困境，从而在各自职责范围内保持积极心态，稳步推进工作。

如何打造高效的财务团队

打造高效的财务团队并非一项短期工作，通常需要以年度为周期进行规划，并分阶段逐步推进。可以从两个层面入手：一是聚焦团队内部的效率建设，二是提升财务职能在组织层面的综合效能。

（一）内部效率建设

第一步，确保账务准确，并在此基础上提升处理效率。这项工作虽然基础，却是财务团队高效运作的前提。近年来，关于建立财务共享服务中心的的探索不断深入，相关理念与技术也日趋成熟。在一些场景下，自动化已能覆盖80%以上的重复性作业，实现这一目标已非难事。

第二步，坚持复盘和做减法，即主动识别和精简冗余流程。这项工作往往容易被忽视，但却是提升效率的关键。需要注意的是，削减冗余可能面临组织阻力，因为它触及工作边界的重新划分以及对现有流程价值的再评估。但这类变革是必要的，就如同维持身体健康需要适度“减脂”，去除不必要的流程与环节，有助于增强组织的灵活性与响应力。

第三步，建立适配的人才架构，明确团队的使命与目标。优秀的财务团队不仅要在方向上达成共识，更要有关键岗位的成员认同目标、具备带领小团队落地执行的能力。所有工作最终都要靠人来完成，因此，确保人才结构的合理性至关重要。如果现有团队架构不适配，应不断调整与优化，直到实现匹配。

（二）组织协同效能提升

除了内部能力建设，更重要的是提升财务团队在组织层面的职能价值，即实现“职能性高效”——通过跨部门协同，为企业创造更大价值。

第一，明确财务团队在组织中的定位，是职能发挥作用的起点。需要强调的是，定位并非一成不变。随着企业发展阶段和业务需求的变化，财务与公司的关系、相互期待和互动方式也会随之调整。例如，一家营收规模在1亿元左右的企业，若采用收付实现制或以开票作为收入确认依据，其财务团队则应聚焦于“报表专家”的角色定位，从业务实质出发重构核算流程，协助公司夯实财务数据基础。待这个阶段稳定后，财务角色再逐步向管理会计、业务伙伴等方向过渡。

需要注意的是，不要不顾企业实际财务基础和管理需求，就试图一蹴而就地搭建所谓“财务三支柱”架构（即战略财务、业务财务与共享服务），否则即使形态搭建完成，也可能“有形无神”，无法真正发挥作用。财务工作的推进，需要在每一个阶段脚踏实地，持续积累势能。

第二，牢牢抓住三大法宝：数据、风控和绩效。这三项工作具有全流程、全场景、全员参与的特点，最适合由财务部门牵头推动。因为相较于其他职能，财务部门具备更强的全局视角和客观判断能力，能够避免碎片化、片面化的分析与决策。

以绩效为例，虽然许多财务人员认为这属于人力资源部门的职责，只需配合计算指标即可，但实际上，绩效体系直接关系到资源的合理配置，而资源配置正是财务最核心的价值之一。在所有资源中，人是最重要的投入。因此，财务团队有必要关注人员结构的合理性，思考薪酬、激励机制是否真正激发了组织活力。与人力资源部门侧重个体激励不同，财务部门更关注整体产出效率，二者定位不同但应互为补充。当然，是否参与绩效管理，还要依据公司对财务职能的定位。但从财务自身的角度而言，越是具备影响力的团队，越应该主动争取介入资源配置的关键环节。

第三，形成支撑“高效输出”的团队风格与文化。这与前述“人才架构”不同，关注的是跨部门沟通、协调与合作的能力。跨部门输出强调平衡、妥协与影响力，对团队成员的综合素质提出更高要求，尤其需要那些具备商业意识，又善于沟通，能够在不同职能间有效拉通的关键人才。

综上而言，高效财务团队的能力建设可归纳为“三力模型”：首先是执行力，是财务团队高效运作的基础。通过流程标准化和操作自动化，确保各类基础性财务工作准确、高效完成，为进一步提升奠定基础。其次是洞察力，指财务团队具备战略判断的能力，懂得在不同发展阶段聚焦不同问题，掌握适用的分析工具，清晰识别企业面临的关键挑战，并据此制定应对策略。最后是影响力，指通过持续输出，推动资源向更高价值领域倾斜，并形成良性循环。

具体落地路径

在打造高效财务团队过程中，可根据事项可控性，采取“分层推进”的方式。

从内部可控事项入手（内部高效）：这类工作由财务部门自主决策，节奏可控、结果清晰，具有明确的量化标准和完成时限。因此，先把事情做起来，按节奏推进。同时，这些事项可以作为切入口来培养团队的项目管理与沟通协作能力。在推进初期，选好项目负责人至关重要，若暂时缺乏具备经验的人选，由部门负责人直接带队也是合理安排。

推进跨部门项目（职能性高效）：对于这类项目，首要任务是沟通而非立项，即要通过充分的前期跨部门沟通达成共识。项目筛选可遵循三个基本原则：一是项目要在财务团队能力范围之内；二是要符合公司当前的经营重点；三是项目的难度适中，即有一定的挑战性，但具备可达成性。

为确保项目真正落地，可采用以下两个工具作为分析和引导的起点：

●ROE（杜邦分析法）分析：ROE不仅是投资人关注的重要指标，也是CEO关注企业运营效率的直观体现。通过杜邦分析框架，财务团队可以引导管理层系统性复盘经营结构，识别影响ROE的关键因子，在此基础上设定改善目标与推进路径。

●现金流量表（CFS）扩展分析：相比利润表和现金余额，现金流量表更能真实地反映企业的资金运作状况。财务团队可结合营运资金周转效率，对应收账款、应付账款、库存等关键环节进行结构化分析，辅助识别潜在风险，并推动相关业务部门及时做出调整。

具体做法上，可先运用杜邦分析法，从盈利能力（销售净利率）和运营能力（资产周转效率）两个维度，识别企业经营中的关键瓶颈；继而通过现金流量表的深度分析，特别是营运资金各构成项目（应收、应付、存货）的周转情况进行深入剖析，进一步定位可改进环节。这种分层分析方法既能确保战略方向正确，又能保证落地措施精准。而且实践证明，营运资金管理是多数企业中最具改善潜力的领域之一，其优化效果往往显著。

在实际推进过程中，财务部门需组织多轮复盘会议，带动业务方梳理结构性问题，识别风险盲区，及时发出预警，促使业务团队主动调整策略，如优化应收账期、库存结构、采购策略等，实现经营质量的全面提升。

结语

在构建高效财务团队的过程中，尤其在推动职能性高效方面，财务人员应主动“发声”，跳脱传统“后台支持者”的角色定位，逐步转型为活跃、专业、具前瞻性的业务合作伙伴。

这种转型离不开系统能力的建设，包括对专业的持续打磨、对业务逻辑的深入理解、对数据的尊重，以及对工具的有效应用。只有在这些内功方面不断积累，最终才能成长为高效的财务团队。与此同时，“宣传”同样重要。影响力不仅取决于财务做了什么，更在于是否能够让组织理解与认同所做的工作，并最终转化为实际的经营行为。准备好发声产品、打磨结构化发声方法、持续表达价值，唯有如此，财务团队才能真正从幕后走向前台，成为企业战略推进的中枢神经。

至于技术层面，虽然AI和自动化技术发展迅速，但其本质上是服务于问题解决的工具。在选择工具之前，首先要看清企业面临的是什么问题。真正不可替代的，始终是那些既懂业务、也理解技术、能够提供系统性解决方案的综合型财务人才。

本文根据作者在“IMA管理会计大咖云讲堂”的分享内容整理而成，经作者同意发表。

陈双翼，CMA，智慧芽（Patsnap）公司全球CFO。