在IMA管理会计师协会第十二届管理会计高峰论坛的圆桌环节，一场关于“数智化时代财务领袖的职能转型与角色转换”的深度讨论，勾勒出财务职能在技术革命下的演进图谱。北京大学光华管理学院会计系王立彦教授担任圆桌主持，北京国际人力资本集团股份有限公司（FESCO Group）党委委员、董事、常务副总经理曾兆武、先正达集团中种集团财务总监刘俊茹、中交西南城市开发有限公司财务金融部负责人张媛媛分别分享了各自的真知灼见，共同描绘了财务职能从后台记录走向前台引领，转向价值引擎的深刻变革。

从核算记录到战略赋能与价值创造

数字化转型已不再是财务领域的未来趋势，而是正在发生的现实。这一转变的核心特征，是财务职能的根本性重塑——从传统的核算与报告，转向深度参与业务、驱动战略决策与直接创造价值。 曾兆武从人力资源市场的敏锐视角印证了这一趋势。他指出，企业在招聘财务人员时，需求标准已发生颠覆性变化。“是否能够熟练运用各类数字化工具与智能体” 已成为仅次于基础学历要求的首要条件，而传统的财务分析或战略支持能力表述则退居其后。这直观反映了行业对财务人员技能要求的重构：工具驾驭能力成为新时代的 “入门券” 。在实际工作中，传统的手工记账、报税、出报表等核算职能正被系统自动化全面替代，财务人员的核心任务转变为校验系统数据是否准确反映业务实质。财务分析本身也从滞后的事后分析，演进为贯穿事前预测、事中监测的动态过程。

刘俊茹以先正达集团的实践，展现了财务在价值创造层面的战略作用。她指出，财务体系通过将集团的可持续发展目标转化为可量化、可管理的指标体系，并深度融入研发、生产、销售等业务环节，使财务从后端支持走向前端赋能。例如，在农业可持续实践中，财务通过对土壤健康等环境效益进行货币化衡量，不仅实现了运营成本的优化，更将这类实质性成果转化为更优越的绿色融资条件，推动财务部门真正转向“价值创造中心”。此外，在供应链与风险管理中，财务借助数字化系统整合业务与财务数据，实现对市场波动的敏捷响应与动态调控，显著提升了库存效率与资产质量，展现了财务在价值保全与增值中的关键角色。

张媛媛则从大型基建央企的角度，阐释了财务职能边界的系统性重构。在中国交建的“财务云”、数据库与司库一体化系统支持下，财务人员已从“历史的记账员”转型为“未来的算账人”与经营决策的“情报官”。她指出三个明确方向：一是职能边界重构，财务成为业务前端的经营合作伙伴；二是传统核算职能被AI与自动化替代，财务人员转向业财融合与深度分析；三是业财融合纵深发展，财务部门成为价值创造的赋能中心。通过部署名为“蓝翼”的本地化大模型，财务工作聚焦于精准分析和决策支持。尤其是在高度竞争的基建行业，财务的核心竞争力已体现为“由融到产，以财促业”——即通过创新融资方案设计推动项目落地，并利用数智化工具实时监控现金流与利润，以财务数据倒逼业务管理提升。她表示，这也正是IMA能力素质框架中战略规划、数据分析与商业敏锐度的综合体现。

突破思维定式与数据孤岛的关键挑战

然而，通向数智化财务的道路并非坦途。当讨论进入“推进智能化转型过程中的关键点”时，三位嘉宾不约而同地指出了超越技术本身的深层挑战。 曾兆武将“思想问题”置于首位。他认为，真正的数智化转型必须是“一把手工程”，且管理层必须在思想上真正确立“不转型即淘汰”的紧迫感。他以FESCO自身业务为例，过去人工追踪政策调整社保公积金基数，如今则通过AI实时抓取政府网站信息自动完成。这种转变源于市场的倒逼——客户付费水平持续下降，唯有通过技术提效才能生存。因此，主动的“数智思维”远比被动跟进更为关键。 其次，他强调了“数据孤岛”这一普遍性瓶颈。在大型集团企业中，纷繁复杂的业务系统、供销系统、财务系统若未打通，将形成天然的数据壁垒。即使业务与财务部门主观上愿意协同，异构的系统也会使信息传递效率低下，甚至无法实现。因此，成功转型的前提是进行彻底的数据治理，打破系统间的隔阂，这是无法绕过的基础工程。

刘俊茹以农业研发为例，生动说明了业务逻辑与财务逻辑的差异所带来的治理难题。种业研发周期长达8-10年，且遵循农业季节性周期，这与财务的自然年度核算周期存在冲突。异构系统进一步固化了这种“数据孤岛”。先正达的解决方案是将研发全生命周期（从基因编辑到市场销售）划分为不同阶段，并与财务的资本化、费用化科目精准对应。同时，让财务人员作为业务伙伴（BP）深入研发一线，走到“田间地头”理解业务实质，再通过统一的数据中台整合信息。这不仅需要技术接口的打通，更需要组织文化的保障，通过绩效考核机制将财务的短期目标与研发的长期价值结合起来。

未来财务领袖的新画像

几位嘉宾普遍认为，未来的财务管理者将不再局限于传统的账房先生角色，而应定位为企业价值生态的核心构建者与战略协同的驱动中枢。其能力图谱需实现多维能力的深度融合与跨越性升级。

首先，技术架构理解与数据治理能力将成为基础素养。合格的财务管理者需具备将分布式账本、智能合约、预测性算法等数字工具转化为动态管理效能的核心能力，成为企业数字化基建的关键架构师之一。这要求其不仅掌握工具应用，更能参透技术逻辑，主导财务数据中台与业务前端的生态化对接。

其次，商业模式解码与价值链整合能力将构成竞争壁垒。财务领袖必须穿透报表表象，深入理解研发周期、供应链韧性、市场增长引擎等商业本质。例如在生物育种领域，需精准量化基因编辑技术的投资回报周期；在基础设施行业，需构建项目全生命周期的现金流模型。这种业财融合的深度，直接决定了财务决策能否前置至战略形成阶段。

此外，非财务价值量化与资本链接能力将进一步体现战略高度。当代财务管理的核心挑战在于将ESG因子、人力资本、创新效能等无形要素纳入价值评估体系。通过构建内部碳定价模型、社会效益货币化计量等工具，将可持续发展指标转化为可交易、可定价的金融语言，从而打通责任投资、绿色债券等新型融资渠道，直接降低企业资本成本。

最后，组织智能构建与变革领导力将定义财务领袖的角色本质。财务领袖需主导企业数据治理体系的建设，打破异构系统形成的数据壁垒，构建覆盖战略、运营、风险的一体化决策支持平台。更重要的是，需在企业内部培育数据驱动的文化生态，推动财务组织从控制导向转向赋能导向，成为引领企业穿越周期波动的“神经中枢”。 从价值守护者到价值架构师，这一角色跃迁标志着财务职能的本质进化。